十一长假的后几天，公司管理层及股东就一直在研讨战略，规划1年、5年、20年后要获得的目标。更加准则的判断外在的危机和未来的机遇。
过去的4年，其中一块业务每年都以100%的收入在增长，而这项业务目前的市场却是千亿级的。
当然这个月开始，我也将轮岗销售部门，人力资源部的工作交给一个下属代理负责。她也参加了本次的战略会议，开完会是一脸懵逼的状态。
看着她如释重负的状态，我就只能呵呵哒了~ 我将后续的步骤发给她了，估计会崩溃~
战略目标及战略解码
确定了未来一年大家都统一的目标，做好了战略解码，也就确定了一些关键项目
财务核算
之后财务部门就会开始根据这样的年度目标，核算完成既定目标所需要的大概的运营成本以及多个城市公司所需的固定费用。
人力成本
财务部门在上一步核算的时候，会将固定的薪酬包给出来。比如年度5000千万的营收，先不用管毛利，而是将18%作为销售薪酬包，那么销售部门全年用于薪酬的部分900万元。以此类推，每个部门薪酬包比例是不一样的。
公司及各部门人员编制
当薪酬包确认之后，也就能核算出每个部门的年度编制人数，那么原则上，在各部门提交招聘计划，不超编就行，当然偶尔短时间内，超1-2个编是没有问题的。
人效数据
编制有了，就可以每块业务的营收数据核算人均绩效，并和过去几年人效数据做对比，正常是需要有提升的，要下降了，可能编制多人，也正好可以再验证一次。
人才盘点
再盘点一次各部门现有人才情况把，毕竟有业务数据、有人效数据做对比。那些人是优秀的，那些人是有差距的，差距在什么地方一清二楚。
年度招聘计划
盘完，该晋升的晋升，该涨薪的谈涨薪。当然还有一批人是要淘汰/的，需要解除劳动合同。再结合上面的编制，年度招聘计划的框架，就出来了。日后每个季度、月度根据实际情况做调整。
年度培训计划
盘点完了，知道现有的人才地图和战略需求的大致差距了，接下来的一年时间，有晋升的，有需要继续培养的，有骨干，有这么多一般的人的，还有这么多未来新入职的人。分别做个培训计划把……
