《创新者的窘境》-颠覆式创新
一直听说 颠覆性创新 就是从《创新者的窘境》中出来的，对高科技企业来说，仅跟上快速的技术变革是不够的，企业必须从价值网的全局综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，并可以防止其他竞争对手通过破坏性手段对付自己。
就算我们将每一件事情都做对了，也可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰完美无瑕的管理。都是现在一流企业面临的窘境。
过去的灯泡在性能上，每一家灯泡厂将性能提升那么5%-10%都是很难的。而当LED面市之后，对于原有的灯泡技术就是颠覆性的创新。非常多的行业和企业，在过去10多年，或者几十年都是同一套生产方式或者管理方法。
今天和一个朋友聊到她所在的武汉的一家猎头公司所用的那一套业绩管理方法，还是我2009年在深圳猎头公司的。就这么一套管理方式，确实是可以产生业绩。那么就需要用到较多的人，产出一定数量的业绩。而2009-2019这十年间，社会化媒体平台，信息渠道的发展突飞猛进，像领英、Facebook都是连接人与人的平台。利用这些六度理论找人就可以颠覆那种挨个打电话的效率。
当然除了企业层面的管理方式外，还可以有技术渠道。也就是因为尝试新技术，新方式，新渠道都需要花费相关人员的时间，但还无法能保证有效的结果，所以也就没办法创新。所以公司内现有的员工和管理人员，都喜欢延续性的技术与管理方式。
书中也举例了很多颠覆性的创新产品，其实很多都是从原有的大企业内，因为价值网，导致无法受到重视，总结五个要点：
- 我们的产品和服务，不能一直服务现有的客户，还需要关注到那些还不是我们客户的客户的需求。
- 一些新的用户需求，带来的市场或许只是很小，但可以成为一个创业团队做深做透，单点切入的突破点。
- 关注别人的运营模式，从模式中学习和总结，不断优化自己的运营模式。
- 一个组织对于一套模式，模式的变动，必将带来组织及人员的变动，不能拥抱变化，也就无法很好的讲新的模式、技术等融合到现有组织。
- 跟上市场发展，未雨绸缪，现在看似不错的欢迎，其实隐藏的非常多的危机。需要一直在变化中抓住一次又一次的行业发展机会。
怪诞行为学-消费是可以被设计的
看似生活中的各种小事，都含着经济学、心理学甚至社会行为学的道理。怪诞行为学将的更是经济学的一个分支，行为经济学，从心理学的角度解释人的经济行为。
人们常常会认为自己占了便宜的场景下，做出消费，被免费的赠品吸引，已经被一些事物的第一印象给误导，最终的结果就是做出了自己非理性的行为。
自己也曾经认为自己的一些决定和选择是理性的，是经过深思熟虑的。但书中说的事实是人的理性在大多数时候都是由自身所在的环境决定的。特别是在自己不熟悉的领域，往往没办法理智的去思考，而最终错出错误的选择。过去见到过的中老年人卖保健品产品，就是通过免费吸引老人们去现场听课，体验。然后在这样不熟悉的环境中，使得这些老人最终购买昂贵的保健品。花了很多钱，最终用户还认为自己占了大便宜。
书中提出了 社会规范 和 市场规范 两个概念，它们是可以相互调解的两种机制，如果我们在这两种规范中发生了错位，也就会导致“非理性”的产生。
给自己划一个底线，就可以一定程度上避免“非理性”，比如给自己建立一些“预先敢于机制”。时刻警惕"价格安慰剂"足够高额的价格，在某些程度上是可以让你感觉到“值得”，因为人会自然而然的“非理性”认为价格贵的就是好的。“防微杜渐，对自己诚实”，也会避免一些占便宜的心态。
在产品设计者可以更加深入的研究人的行为，制造一些可以让用户产生“非理性”的用户行为。比如提供两款产品，设置一些小的差别，但在成本上基本无差，却可以在价格上高出不少，配合客户的关注点，影响客户选择高价的产品，从而提高客单价。当然类似的案例，还可以有很多。
光有好的产品还不够，在营销之外，我们还要考虑如果提高客户最终选择我们的概率。我们在做产品的时候，除了识别真实的用户需求外，我们能提供的服务过程，都是可以根据行为经济学来设置的，最终一步步引导用户，选择他认为适合自己的产品。但光忽悠并不能长久，要想做强，一定还是需要有公司自身产品竞争力。
能真正帮助用户解决实际问题。
上任第一年-从业务骨干到团队管理者的成功转型-驾驭转型
前三部分讲述了为什么一些业绩突出的人，总是无法很好的转型，也了解了成为一个管理者晋级那么的难。《上任第一年》的第四部分，就是通过方法来引导你 怎么样能从个人到经理的转型和跨越。管理发展是一个长期的过程，它是建立在多种经验之上的，是没有速成的办法的。成为一名经理，是理智和情感上的锻炼。
书中举了一个很形象的例子，就是教会一个人骑自行车，我们任何人都知道骑自行车的步骤，第一步、第二步、第三步… 但没有人可以教我们如何掌握平衡，对吗？也就是说，不管是书本也好，是培训也好，都只能教会你理论的知识，但需要对应的练习和不断的使用，才能真正成为你的东西。
管理也一样
一名新上任的经理，能在这个职位上顺利度过第一年，有两个关键的资源。 就是自己过往的职业经历和过去的人际关系网。
职业经验
这些职业经验提供了新经理在工作中所需的知识与技能，以及了解新环境的大致框架，比如大D哥，开始担任代理经理， 翻译行业的销售经验和技能都是有的，是能发现我们团队成员业务开展的问题，并给出对于解决方法的。过去很长一段时间，虽然不负责深圳区、上海区的业务，但对整个翻译营销组织架构，也是非常了解的。过去销售的职位使得大D哥打下了坚实的专业基础，这些专业基础包括了三个方面的资源，专业技术、人际和概念技能，
专业技术，就不用说了，干了10年翻译行业销售，已经滚瓜烂熟，在长期的业务过程中和不同的团队及生产部门打交道也积累的相当多的人际沟通技巧，在过去一直在担任新员工的导师，要想将新员工教会，就必须要多思考业务开展的本质的全套的概念技能。
人际关系网
一名新经理的人际关系网主要会包括 前任和现任上级、前任和现任的同事，这4类人的价值观及工作态度会影响到一名新的经理。
前任上级
还是大D哥的例子吧，大D哥前任上司已经有很多了，大D哥从前任上司哪里学的是什么呢？学的是管理经验，为什么这么说？比如要在特殊情况下做某个决定的时候，或者选择一种管理风格时，他一定会参考过去那些上级的经验。当你拥有不同风格的上级共事越多，也就拥有更多的“资源”。每一个上级都有优点也有缺点，所以新经理过去学习到有时候会是正面教材，也有可能是反面教材。比如我过去带着小F红干了件啥事，没做到。这会她当经理了，在这件事情上，她肯定不会再走我的老路。
比如我想学L总，很有可能学不了，每个人的个性不一样，你没办法学得一模一样，但一定会从多个人哪里总结和筛选属于自己的一套管理风格。
现任上级
很多人在刚上任担任负责人的时候，并不会将新的现任上级当做自己的资源或者依靠，大多数人都是会把现任上级当做是挑战。比如部分新的管理者，只是将自己定位在一个执行者的层面，
举个例子：担任新经理不久，上级又要求这么做，但自己又不愿意这样做。就是因为没能将上级做为“依靠”的对象，那么这种上下级矛盾会削弱上下级之间关系的发展。出现这个状态很正常，因为这名新经理正好处于上任第一年。数据证明只有当一名新经理在坐稳了自己的位置的时候，才更容易请教和接受上级的帮助。
前任和现任同级
一个人不可能只有一位导师，特别是刚走上管理岗时，就需要很多精通各领域的专家。因为不愿意寻求上级的帮助，所以早前任和现任的同级来寻求帮助的机会也就会变多。甚至于还会寻求公司以外人的帮助，比如我在武汉的好几个人力资源的微信群，不时就由那家公司的HR在群里发出问题，寻求解决方法。这是为什么？ 1，有上级不问，对吧？ 2，人力问题很专业，业务部门的人不懂吗？ 其实是担心自己的弱点暴露，被他人利用。
多沟通，交流是有益的，包括我们公司里，一些部门的管理岗都会建一个没有上级的群，对于新的管理者来说，他需要同级别的人员支持和信任。也更容易接受来至于同级的评价，因为就算是同级人员给出的负面反馈，大多时候也都是客观的，有建设性的，自己也会适当的做出调整与改进。
有过这样经历的管理者们，可以回忆下，这种同级之间的沟通，大多数时候，是不是都在围绕如何将工作做好？
所以这些非正式的沟通，很多时候是可以大大提高新经理从经验中学习成长的能力。
培训
学习一项技能和事务的处理方式，在工作实践中可以学到60%，而像刚刚提到的人际关系中可以学到25%，真正从专门的培训中学的最多也就15%，比如今天这样的培训。那为什么公司还要开展这样的培训呢？
这个培训是一个定位，使得新经理们能够知道自己正在介入管理岗的实质，虽然给不到工作中的实际帮助，但能使得新经理们站在新的行政的角度看问题，培训给你新经理们组织结构和运用公司资源的蓝图。为新经理们建立信心，也使得新经理们对企业文化了解的更加深入和透彻。
那如何平稳转型呢？
在过去很多时候我和小F红讨论一件事得出结论，她会说，因为你是总监啊。原因就是需要这样的机会给到小F红，反复的理解这个角色和身份，才能从这样的过程中学习。
学习什么呢？
作为部门负责人，正式权职意味着什么？通过他人完成工作意味着什么？
你真的想好了吗？
特别是我们现有的代理经理候选人，你们真的想好了要做一名管理者吗？ 建议定期的做一些阶段性的评估，到底是管理工作对你意义更大，还是专业岗更适合你？
如果你想好了，那么在现在，代理阶段，就是帮助你们平稳转型最好的过程，叫做管理预演。
在本月初就有几次找到婴子，跟她讨论管理岗，讨论从个人贡献者到经理会面临的问题和挑战，帮助婴子分析公司的一些决策的意义，其实这就是管理预演的一部分。
第二部分就是委以重任，在实践中渐渐培养出管理观点，以及管理知识和技能。也只有这样，等真正担任经理的时候，也就做好对应的准备了。你的上级和人力资源部门的责任，就是支持这些新的经理们。公司也会通过最开始讲的资源和人际关系网的方面来帮助新经理们建立属于之间的人际关系网。
当然还包括很多个人素质等相关的提升，比如时间管理、如何提高效率、有效沟通、面试要点等等，一系列的课程。
但就像上一章节里说到的，任何培训，最多都只能有15%的用处，公司让新经理们，掌握了更多的知识和技能，其实并不够，还需要这名新的经理人自己个人态度的转变。
而实现这一转变，是一项有难度、有压力的工作，新经理们必须自己亲历着一过程，它是没有捷径的。
好了，也预祝各位代理经理和处在上任第一年的管理者们，早日时间质的飞越……
