“领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而非科学。领导者未必总能做到。但平均成功率将会决定他或她在行业中的资历。”
任何一家企业在市场上，只靠某一种产品、技术或商业模式，它终究会被淘汰。企业的核心是赚钱，是实现增长，不然就会被市场淘汰。哈佛商业案例课中同样讲过诺基亚及微软失败的案例。但微软通过变革实现了反超，华为同样通过不断的变革，发展得越来越快。
在我看来，变革有两种：
第一种，被迫实现变革，很多时候被逼迫的情况下，不得不做调整。但往往这些变革，都是被动的，基本没有主动权在手，能实现变革的成功，还需要一定的运气。
第二种，就像本文第一段语录一样，需要管理者提前洞悉，去抢占先机。不少公司的第二曲线和增长的数据，就来源于此。
即使小到一个部门，一名员工，都需要时刻拥抱变化，而不是一直躺在舒适区按部就班。公司内部的架构，始终需要结合外部市场的变化而变化。具备变革意识的公司，内部组织架构的调整，也是不断尝试新的流程与模式的配合与协作，目的是为了实现效率最优。
一家企业想要实现变革，是可以从业务模式变革出发，实现产品组合的变革，市场战略的变革，商业模式的变革。
但支撑变革成功的，就需要企业具备相应的能力。这些所需的能力，可以通过招聘行业内高端人才，来直接获取，也可以不断向行业内最优秀的公司学习，提升相应能力，或请行业内最优秀的咨询公司帮助建立这些能力。与之配套的就是通过调整激励方向，实现企业文化与人的变化，并将文化陆续落地，建立对应的流程与组织，配套IT系统来实现，才能具备变革的核心要素。
在上周六的现场培训课程中，邢宪杰老师也谈到过企业的变革，特别是0-1阶段，企业更多靠的是企业家精神，才能成功。企业家精神的核心是创造价值，需要具备产品力、商业力和领导力。世界上也并没有某一个管理者能同时拥有这三种能力。需要企业也团队中的人员相互配合， 在价值变迁当中发现价值，创造价值、获取价值，就会形成企业不同的商业模式。
变革的实质是变人
互联网时代没有什么是不变的，阿里、腾讯、字节无时无刻不在变化，那么人力资源就需要帮助公司建立适应公司发展的组织级能力。变革是未了达成公司战略目标，重整或优化管理体系，改变业务运作模式和决策机制，降低对人的依赖，最终实现“无为而治” 每一家企业，都走过从摸索到复制，从复制到优化的过程。
华为在这个过程中，因为变革，使得公司管理级别上升的五个级别。
在摸索期管理级别属于第一级:直觉级，公司野蛮生长依靠的是老板的直觉，这时候的管理，只能还是老板自发性的调整。
第二级:功能级，公司开始尝试建立各种管理体系，引入外部力量拖动变革。主要体现在为解决问题，弥补各种短板，但并没有目标和规划，管理动作也相对零散。
当业务开始规模性复制之后，组织需要更强大的管理能力，开始面向全球系统性的引入业界最佳的管理咨询公司，并不断实践。达到第三级:体系级，开始有规划的主动引导变革，由成长与目标驱动；
当华为公司形成ICT主楼供应商，拥有18万名员工后，为了适应多业务的管理，提高组织的灵活性，变革的特点也开始成为常态变革，迭代演进，达到第四级:组合级，并最终向第五级:价值级迈进。
从变革的五级也能看出，在实现变革之前，公司属于野蛮生长，当出现各种问题的时候，开始由问题推动变革，到主动规划变革，和现在的不断迭代演进。
华为管理体系变革，由组织、流程、IT来实现，分别对应，战略到执行，价值创造流、价值支撑流
在1998年华为公司战略与规划项目研讨会上顾问对华为管理能力的评价为
“不断浪费资源重复地做一件不成功的事情，但没有能力一次性将事情做成功”
而此时的华为处于快速发展阶段，年业务为89亿，员工近8000人，处于变革的第二级功能级。也就是在这之后，开始主动规划变革，12年时间发展至2000亿，员工近10万人。 这个阶段与现在的公司非常的相似，很多时候已开始出现了不断的资源浪费，不断的重复，并开始主动规划变革。
82%的变革项目失败的原因是员工不屈不挠的抵制和不充分的领导支持。
所以变革的实质是变人，需要关注的是做事的人、做事的方式、做事的工具。 华为组建了变革委员会，通过几十次的变革过程，积累了丰富的经验，供我们参考学习与借鉴。
