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卞志汉老师，是深圳众恩咨询管理有限公司创始人，《科学分钱》的作者。曾长期在华为工作，是华为信用风险体系创建人，参与过华为公司多个管理变革项目。同时也是华夏基石智库专家，高维学堂创业导师，领教工坊特邀专家，汉源餐饮大学多元化激励首席专家。
关于分钱，有人认为，用钱激励，会导致欲望膨胀，要少谈钱，多讲道理。但是，但是，对员工没有好处的道理，员工就会觉得毫无道理。
分钱，是企业经营中非常重要的事情。钱分不好，钱分错了，组织就会没活力，个人也没动力。
卞志汉老师，分享了10个关于分钱的误区，以及华为是如何解决这些问题的。
讲得特别好。
专门请到卞志汉老师，再给我们的读者讲讲，华为的分钱智慧。相信能带给你很多启发。
1.第一个误区：固定工资+定额奖金
大部分企业主要的薪酬模式，就是每个月发固定的工资，再加上一个定额的奖金，比如年底做一些绩效考核，多发1-3个月的薪酬。
但是，你一定有这样的感觉，这种绩效考核的浮动并不大，有时就是走走过场，基本最后都会发给大家。
所以，你发现了吗，这种方法，其实是一种平均主义，很容易变成了大锅饭。
然后，员工往往就不会太努力，还会推诿扯皮。因为收入是固定的，那我多干一点，少干一点，都拿这么多，那就偷懒吧。
久而久之，组织就失去了活力，影响到整个公司。
那怎么办？
卞志汉老师说，华为的方法，是设置一个“开源+节流”的奖金包。
什么意思？
开源的部分，是业绩奖金包，业绩有增长，公司很满意，大家就多分钱。
比如去年奖金包是100万，今年业绩增长了20%，那么今年的奖金包，就会变成100×（1+20%）=120（万）。
但是，这120万，你是怎么做到的啊，符合我们的战略吗，符合我们做事的价值观吗？所以，还要乘上一个绩效系数，也就是满意度的评价。你做得很好，公司很满意，绩效系数是1，那么120万拿满。如果有些瑕疵，就打点折，绩效系数只有0.9，奖金就是108万。
通过这样的方法，最终确定今年的业绩奖金包。
那么，节流呢？
节流的部分，就是通过降本增效获得额外的奖金包。
比如你节约了成本，去年本来要花100万，在你的努力下，只要花50万了，那么节省部分的50%，也就是（100-50）×50%=25（万），都会作为奖金包。
华为就通过设置“开源+节流”的奖金包的方法，激发员工的意愿，解决大锅饭的问题。
2.第二个误区：业绩提成
很多企业，都在用业绩提成的方法。提成制，也能激发员工的士气。
但是，现在很多企业增长都呈现下滑趋势，业绩提成的方法就会带来很多问题。
比如，老板会变成坏人。因为业绩不好，老板就要经常调整提成比例，才能保证公司活下来。但是，这样员工的收入就少了，会让员工感觉老板不讲信用，总是玩数字游戏。
而且，用业绩提成的方法，最后经常会伤害公司。
公司的客户资源，会变成个人资产，管不了，也管不动。很多员工，手里拿着客户资源，就不去开发新市场，开始躺赢。
还有的人，为了拿业绩提成，会用各种方式降价销售，甚至亏本卖掉，做大销售额，然后自己多拿了很多奖金，而公司却在亏钱。
怎么办？
华为的方法是，在业绩提成里面设置系数。牵引着你卖什么产品，卖给谁，卖什么价格。
什么意思？
比如，设置产品的系数，看你卖什么。
如果你卖的是服务器，是公司想要牵引的方向，那么提成系数就高一点，0.5%。如果是非服务器，或者是很容易卖的产品，不是主要想牵引的方向，那提成系数就低一点，0.2%。
还有，看你是卖什么行业。
哪些行业是公司特别想进入的，想加大力度拓展的，比如金融行业，那么提成系数设大一点，1.5。如果这个行业很成熟了，渠道很容易做，就把系数设定得小一点，1.0。通过这种方式，体现公司管理的导向和诉求。
然后，还要看你卖什么价格。
如果你是按照目录价来卖，价格卖的比较高，那么提成点也会高。如果是基于授权价，系数就会低一点。如果是特批的价，那么系数就会更低。
华为就通过这样场景化的业绩提成，避免了单一提成机制的弊端。
否则，业绩提成，很容易富了和尚穷了庙。
3.第三个误区：阿米巴的分钱模式
阿米巴，本身作为管理工具是非常好的。稻盛和夫先生也反复说，阿米巴是用来培养经营管理人才的，千万不要作为考核激励的工具。
但是，很多公司的阿米巴，却都和奖金绑定挂钩。所以，也有很多问题。
举几个例子，你就明白了。
比如，内斗内行，外斗外行。因为把企业划分成很多小单元，内部交易定价，所以导致很多内部的博弈，反而没有人关注外部市场需求。
**比如，文山会海，脱离实际。**阿米巴要求每天做表格，算数据，找偏差，搞得很多人都在钻研数字，天天开会，没有人去现场解决问题，离业务越来越远。
**比如，以包代管，山头主义。**阿米巴独立经营考核，所以各个单元往往也各自为政，最后连总部都被架空，管理失控。
这些，都是问题。
那怎么办？
卞志汉老师说，华为的奖金生成，会均衡考虑营业额、利润和长期目标的达成。
比如销售带来的营业额奖金，可能达到60%，利润大概决定奖金的40%，然后还有土壤肥力的奖金。
土壤肥力的奖金，是什么？
企业除了销售和利润，还要关注一些长期目标，比如顾客满意度的提升、干部的培养、一些创新项目的落地等等。华为就用这样的方式，牵引员工的动作。
所以，员工就需要既追求企业规模的扩张，也追求企业效益的增加，而且还需要兼顾长期目标的实现。
只有这样，才能保证员工的发展，和组织的健康。
4.第四个误区：目标奖金
你有没有这种感觉：公司的目标，经常落不下去。
公司有目标，但落到员工的身上，就变了样子，很难执行。很多人都因此非常头疼。
为什么会这样？
因为很多企业把目标和奖金强挂钩。设定保底、达标、冲刺、挑战等等多个阶梯，你完成多少目标，就拿多少奖金。
但是这种方法，往往导致目标落空。
因为员工会和公司内部博弈，反复拉锯。
员工为了压低目标，拿到更多奖金，会找各种理由证明目标不合理，讨价还价。然后，和公司纠缠在具体的目标上，忽视方法，不讨论实现目标的路径。
目标，最后也就没有办法实现。
那华为是怎样解决的？
卞志汉老师说，为什么华为员工能做到不计较目标本身是否合理？不是说华为员工的素质多高，胸怀多大，而是华为的奖金生成和目标是脱钩的。
在华为，主要采用的是增量绩效，你只要有增量，就有奖金。
什么意思？
增量绩效，有两种主要方式。
第一种是存量打折，增量加速。
比如去年1000万的销售额，对应的奖金是20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，我们要打折。
去年1000万拿到的奖金是20万，我们可能打个8折，那么今年1000万的奖金就只有16万。
然后对于增量的500万，还是给20万奖金，相当于加倍地给。
这样，员工总共能拿到36万奖金。这么做的目的，就是牵引员工做增量业绩，同时也避免员工躺赢。
第二种是存量不打折，增量加速。
还是上面的例子，去年1000万销售额，奖金20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，还是给你20万，不打折了。
对于增量的500万，再发20万。
这样的方式，其实也是让员工努力做增量，毕竟做增量要额外付出。增量加速，也能增强员工的信心和能力，给更多奖金，也是合理的。
5.第五个误区：直接算到个人
很多企业，都把利益分配直接算到个人。包产到户，精准到人，都为自己工作，效率不就更高了吗？
是啊。都为自己工作，只顾自己的指标，就不顾公司目标了。
利益直接算到个人，就会制约团队协作。
员工做事，只看个人得失，自扫门前雪。别人的事，和我无关。
别和我说什么上下游协同，也别和我说什么团队利益，利益直接算给我个人的，只要我拿得多就行了。
然后，管理就失效了。
那怎么办？
卞志汉老师说，华为的利益分配，是在坚持团队优先的基础上，兼顾个人的奋斗。
什么意思？
先按照公司整体的业绩达成情况，确定公司总的奖金池；再根据部门绩效，把公司的奖金包分配到每个部门，生成部门的奖金包；然后由每个部门根据个人绩效和岗位职能，把奖金分配到个人。
华为的利益分配，坚持“团队优先，兼顾个人”的原则。只有这样，才能在底层逻辑上解决分工与协作的问题。
6.第六个误区：授予分配制
很多企业分钱，都是自上而下的授予分配制。老板说多少，就是多少。
这怎么行？
表面上看，这是论功行赏，但是实际上，这就是一种权威主义和平均主义，会有很多问题。
**比如，领导高于客户。**老板决定怎么分钱，那员工眼里只有老板，你说什么都是对的，然后就阿谀奉承，然后就溜须拍马，不能这样搞。
**比如，人情重于事情。**层层授予的分钱机制，大家都上下左右搞平衡，公司里没人谈业绩，只会搞人情。
**比如，权力大于规则。**老板都说了算，那规则和流程就没有意义了，搞到最后，真正做事的员工就会被逼走。
那怎么办？
华为用的是“获取分享制”，来解决这个问题。
卞志汉老师说，获取分享制的本质，是“上下两头算，大河有水小河满”。
在公司层面需要完成整体目标，确保大河有水，这样下面的小河才能满。到每个团队，各自按照业务的特点和公司想要牵引的方向进行奖金包的生成。比如，有没有完成战略目标，完成多少，确定部门的奖金。
奖金生成到团队之后，才是个人。比如，你有没有完成同比增长的业绩，也是根据岗位和贡献，来决定能拿到多少奖金。
按照这样的方式，大家想要多分钱，就必须在基于团队的前提下共同努力。多打粮食，才能多分粮食。
不然，眼睛就会盯着老板，屁股对着市场。
7.第七个误区：前后分灶吃饭
什么是前后分灶吃饭？
就是很多企业的前中后台利益分配没有联动。
分灶吃饭，没有联动会怎么样？
没有联动，中后台就不关心业务，不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分。
而且因为前方吃肉，后方喝粥，嫉妒前线奖金拿得多，别说帮助了，甚至还会使点小坏。
既然分不到钱，那我要分点存在感吧，于是通过复杂的制度和流程刷存在，瞎管控，一线也没有办法多打粮食。
所以，要设计一套联动机制。
华为的前、中、后台是如何联动，如何协同的？
华为将整个组织分成作战单元（成熟区域、新区域、产品线……），作战平台（营销管理部、技术研发……），管理平台（供应链、财务、人力……）。
作战平台的奖金，是他服务的作战单元奖金的一定比例，再乘上满意度评价。
比如销售部门整体的奖金包是1000万，那么中后台的奖金，假如联动比例是60%的话，就是600万。
通过这种机制的设定，中后台部门想要拿更多奖金，就必须帮助业绩部门拿更多奖金。而且还要接受业绩部门的满意度评价，如果对服务不满意，就会得到比较低的评价，这样也避免了搭便车。
管理平台的奖金，也是一样的道理，是所有作战单元和作战平台的平均奖金再乘以一个分配系数，再乘上满意度评价。
华为通过这种奖金的联动机制，就牵引了中后台一定要特别关注作战单元的需求，提供一切可能的支持服务，帮助他们达成业绩目标。
只有他们多拿奖金，我才能多拿奖金，而不会出现官僚主义，甚至是刷存在感，管控等行为，导致管理的低效。
8.第八个误区：定岗定编定薪酬
很多企业，是通过定岗定编定薪酬的。你这个部门的人，都是什么级别和岗位，有多少编制，发一个总包。
但是，这样往往也是不对的。
管理者有很好的想法，以为自己能通过编制控制薪酬，但其实很难。因为各部门都有报多人员编制预算的冲动，所以就会虚报、瞒报、多报。
控编控不住，就会导致组织膨胀，薪酬包的增长率高于人效的增长率，搞到最后，人均产出越来越低，大家都躺着。
也就是：业绩增长上不去，薪酬成本下不来。
华为是通过什么方法解决的？
华为，不是通过管人员编制，管人头数的方法来分钱，而是通过建立薪酬总包的弹性管理机制来避免这种内部的博弈。
薪酬包，是根据销售收入和贡献利润共同生成的。
当收入和利润同时增长时，就能获得更多薪酬包。当收入和利润减少时，薪酬包也对应会下降。
然后，再根据公司想要牵引的方向，配上战略粮食包，再多给一些。
所以，各个业务单元，就必须通过做大收入和利润来获取自己的薪酬包。这样，就不需要与公司博弈，业绩不好，也不能指望公司来发空饷。
9.第九个误区：金饭碗股权
很多公司，都会通过股权的方式做激励，希望通过“金手铐”来留住人才。
但是，一旦设计不好，往往就会产生很多问题，变成负向激励。
有的员工拿到股权，就会有这样的心态，熬了这么多年，终于拿到股权了，我再也不用奋斗了。拿得越多，战斗力反而越下降。
而公司配股的规则不明确，也会产生不公平。为什么是他拿，凭什么他是坐车的，我是拉车的？就会有很多对立。
总之，股权激励的金手铐，很容易就会变成金饭碗，让员工怠惰。
你一定听过华为的股权激励，但是具体是怎么做的？
华为的股权激励，是用ESOP+TUP的模式。
ESOP（Employee Stock Ownership Plans），是华为长期激励的主要形式，也被称为饱和虚拟受限股（以下称虚拟股），是公司授予员工的一种特殊股票。
拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有表决权，也不能转让和出售。
在员工离开企业时，股票只能由公司回购。
而TUP（Time Unit Plan），是基于绩效的长期奖金激励计划，每年根据岗位及级别、绩效配一定数量的期权，这个期权5年为一个周期，5年后一个周期进行结算，期权不需要你花钱购买。
比如说，2014年，给你配了60万股，当期股票价值为5.42，当年没有分红权。
2015年，你可以获取60万*1/3 分红权。
2016年，你可以获取60万*2/3 分红权。
2017年，你可以全额获取分红权。
2018年，你可以全额获取分红权。
同时，5年到期了，进行股票值结算，如果当年为6.42，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+60万*（6.42-5.42）。同时这60万股进行清零。
因此，本质上TUP就是一种递延发放的奖金。
所以，ESOP投资股相对稳定，TUP分红股相对灵活。华为通过这样的方式，相互配合，与管理层形成利益共同体，打造事业共同体。
10.第十个误区：潜规则，或者没规则
最后一个误区，就是公司分钱其实都是潜规则，或者没规则。
缺少利益分配规则，员工就会斤斤计较，也会让员工觉得没有安全感和公平感。
对公司来说，也没有好处。
员工一切都向钱看，看钱办事，就会拉锯博弈。公司的目标，也就很难完成。
而且因为没有规则，会哭的孩子就有奶吃。干得好不如说得好，周围全是百灵鸟，上上下下都是投机分子。公司也就没办法发展。
所以，最后的误区，可能也是最大的误区，是潜规则，或者没规则。
因此，一定要有一套科学的方法和制度，把钱分好，真正激励到员工。
最后的话
卞志汉老师的分享，关于分钱的10个误区，我们简单做个小结：
1，第一个误区：固定工资+定额奖金
2，第二个误区：业绩提成
3，第三个误区：阿米巴的分钱模式
4，第四个误区：目标奖金
5，第五个误区：直接算到个人
6，第六个误区：授予分配制
7，第七个误区：前后分灶吃饭
8，第八个误区：定岗定编定薪酬
9，第九个误区：金饭碗股权
10，第十个误区：潜规则，或者没规则
任正非说过这样一句话：
企业管理最难的工作是如何分钱。钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
分钱，要遵循底层逻辑，要基于人性，基于业务场景，基于管理诉求。
分钱到位，干活不累。分钱分不好，企业容易倒。
