从福州回武汉之后，安心过了半个周末就开始继续上班了，2021年Q1季度是公司招聘需求最大的一个季度，其中很多指标都是放在2021年03月。如今2021年03月已过大半，关键指标也差不多了。
而在一周前，公司初试、复试通过一位求职者，C部门负责人说对方期望15万年薪，按照10K定月薪，12个月就是12万，然后每个季度7.5K的绩效工资，简单说就是12.5K/月。
我告诉部门负责人你10K都给了，为什么不给12K呢…虽然部门负责人也答应，但我认为求职者能接受的可能性不太大。所以安排人力资源部的HR同事就按照部门的10K去沟通入职薪酬与OFFER。
果然求职者非常的愤怒，认为未来的薪酬和付出将不对等，告诉HR说自己期望的是15K，当然也还抱怨了一堆，甚至于对我们公司失望。这也是我预期的结果，反馈给C部门负责人，负责人说薪酬搞错了…，问还能争取么。
然后我们给出17K再去沟通，对方虽然说薪酬满意，现在离职状态，但也是各种理由，暂不确认入职时间接受OFFER…
这其实也是领导力的一种缺失，求职者满怀期望的准备加入这家公司，但得到的是一个意想不到的薪酬。能有的就是对这家公司的失望，认为公司不认可自己的价值，也就没必要加入这家公司，甚至于为否定自己价值的上级工作。
解铃还须系铃人，让C部门负责人，自己去给求职者再做沟通，重新建立信任吧。
我知道我不能生气，但确实很气…
该求职者期望15K，即使我们给到了15K的月薪，其实对于候选人来说，也就是稍稍满足期望而已，并未超出预期。那么求职者按照15K接受了OFFER，正常的入职。1-2个月的试用期内，我们并不能保证还有其他公司继续连续这位新同事，那么稍高一点的薪酬、福利或者环境，这位新同事很有可能按照劳动合同试用期提前三天提出离职的申请。这时候，才是真正的损失，两个月的薪酬30K，运营成本10K，外加业务中断和时间延误的机会成本，损失将超过10W元。
现在公司主导的就是降维招聘
用一个3-5年同岗位工的薪酬，去招聘一个毕业2年内的往届生或者应届生。因为同样的薪酬，对于3-5年的行业价格来说，他们并不认为是高薪。而给到毕业2年内的人来说，就是一个超出预期的薪酬。那么我们也希望这位新员工内交出超出预期的工作成果。
两类人力资源战略与业务的适配
两类人力资源战略都有内在逻辑，但公司并非可以任选其一，二是选择是与业务战略高度匹配的，当选择了人力资源战略的方向后，还应该小心地在更多约束变量中寻找具体的战略空间。
两类人力资源战略
激励型人力资源战略，让更多的核心人与企业共同劣后，提升其意愿；
赋能型人力资源战略，让企业的核心人才队伍良将如潮，提升其能力；
对业务战略的适配
人力资源战略聚焦于核心人才仓，从效果来看，其导致核心人才仓呈现出两种截然不同的价值释放与规律。这些规律决定了企业只能选择适合自己的人力资源战略，以求与业务战略匹配。
适配低成本战略
一些公司的业务战略就是低成本竞争战略，属于薄利多销。这类业务战略的输出要求就氛围供给与需求两个端：
1，供给端有大量稳定的产品或服务，才能通过规模效应摊薄单位产品或服务的成本，在低价的限制下最终实现“薄利”；
2，需求端有大量重复的标准品式销售，才能在有限的时间内最大程度实现出货，在低价的限制下实现“多销”
供给与需求决定了其“核心人才仓”必然是成熟型人才，能自带技能包， 在简单整合后就能快速发挥作用。如果采用赋能型人力资源战略，那么人才培养周期(投资期)就太长了，试错成本也很大。供给端产品服务无法稳定，提速，降低成本。需求端销售行为无法复制，提速，销量也无法实现放大。
所以，就不需要赋能型人力资源战略带来的人力资源价值井喷，只需要激励型人力资源战略带来快速稳定的输出即可。虽然招聘没有经验的人能节约大量的人力成本，但实际上却是巨大的浪费。
其中就包含了，员工的招聘成本，培养成本，以及培养过程中浪费了的机会成本。培养不成功，主动或被动离职，还会产生更多的沉没成本，重新再招聘还得更多的成本投入。这种人力资源战略上的错误非常的隐蔽，当发现错误的时候，往往就回不了头了。
适配差异化战略
部分企业的业务战略是差异化竞争，厚利少销（聚焦高支付能力客群）
供给端有大量创新产品或服务，才能获得客户购买的高溢价，在少销的限制下实现“厚利”；
需求端有精准的顾问式销售，才能让有限的高支付能力的客户群产生体验感，才能在厚利的前提下实现精准“销售”。
供给与需求决定了其“核心人才仓”必然是高潜型人才，这类人才必须实现与公司的融合，才能产生深度创意。如果这采用激励型人力资源战略，招聘一批熟手并绑定了大量的期权、股权等立竿见影的激励，基本是不明智的。
公司不需要激励型人力资源战略带来的人力资源价值稳定输出，而需要赋能型人力资源战略带来的井喷。如果采用激励型人力资源战略能有效，那么创新也就可以使用所谓的“职业杀手（超有经验的人）”。虽然“职业杀手”是可以稳定输出，但无法实现创意上的突破，即使有“职业杀手”可能实现部分的创新，但无法形成一股整体的持续创新力量，更无法支持公司实现差异化战略。
所以公司招聘“职业杀手”可以立即带来一定的结果，但却锁死了未来的发展空间。花了大量的成本招聘，买来的是看得到天花板的输出，及时再投入更多的激励成本和赋能，也无法获得基本输出之上的创意。寄托希望在这些人身上，期待“职业杀手”超出预期的完成指标，可能会导致合作的不愉快，还会忽略人才梯队的持续赋能。
人力资源战略适配的例子
手机制造是一个特别讲究创意的行业，行业产品溢价极低，看似是个低成本竞争的行业，但产品或服务却 是差异化的。所以，普遍使用赋能型人力资源战略，竭力培养子弟兵。
房地产并非一个极度讲究创意的行业，更多是一种标准化产品的输出。业产品溢价极高，看似是个差异化竞争的行业，但产品或服务却是标准化的。所以，普遍使用激励型人力资源战略，大量使用空 降兵。
事实上，所有行业里都有创新空间
低溢价的行业也可以追求高溢价， 高溢价的行业可以再追求更高溢价，这种方式就是重新定义行业。如果要想 这个方向走，其人力资源战略必须有赋能型人力资源战略的部分，考验的是 企业奉行长期主义的决心。
人力资源战略的空间在那？
人力资源战略应该匹配业务战略，但却绝对不是简单的二选一，而是一个决策组合，通过人力资源政策包来精准控制投产曲线。 这条曲线虽然不是唯一的，但从静态上看，也有应该的“空间”和去不得的“禁区”。 针对核心人才仓，企业都应该避免掉入人力资源战略制定的两个“禁区”。
老板们心中的理想曲线-不可能曲线
老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”。不仅如此， 他们还希望人才能够跟随企业一起成长，焕发第二春。所以，他们心中理想 的曲线是上面一条紫色的曲线。但这条线是“不可能曲线”，曲线以 上的部分就是人力资源战略制定的第一块“禁区”**。因为，这类人才肯定是带 着职场经验过来的，他们心里的决策模型已经固化，能力提升空间也有限， 就是来寻求“能力套现”的。
公司要么给期权、股权，要么给高工资，但如果 天天和人家谈梦想，希望进行价值观“同化”，还希望人家再学习，再实现创 意的井喷，这就非常不理智了。
面对老板的这类“既要、又要、也要、还要”的需求，HR 应该秉持专业 性，明确告知人才成长的客观规律。如果可能，一定要让老板想清楚自己要 什么。对于这类人才，用激励、给空间，确保他们发挥出正常水平即可。至 于什么是正常水平？在引入这类人才时就要和人家达成共识。
HR心中的理想曲线-死亡曲线
HR 们永远希望老板对人才成长有足够的耐心，他们心中的理想曲线是 下面一条金黄色的线，但这条线是“死亡曲线”，曲线以下的部分就是人力资源战略制定的第二块“禁区”。如果有 HR 们把曲线定位在这个区域，要么企 业被人力资源管理的低效拖垮，失去了生存的空间；要么 HR 被自己的低效 拖垮，失去了自己的职位。
即使老板不专业、暂时认可 HR 在这个禁 区里，HR 自己也不能掉进去，如果把自己放到不要求输出的温室里，实际上也是害了自己。因为，老板们迟早会在公司发展不顺时回头进行复盘，而这个复盘的结论大概率会指向人才供给不足，此时，HR 们已然避无可避。与其如此， HR 不如一早就明确思路，争取有所作为。
最好的防守方式不是后退，而是迎上去，让对手没有挥拳加速的空间。HR应该明确告知老板自己的人力资源战略，获得认同，同时基于战略落地的过程设计，进行预期管理。
人力资源战略的Fish 区域
真正的人力资源战略空间是中间的“Fish 区域”。在这个空间里，公司需要根据自己的业务战略（甚至其它战略）定位和人力资源结构定位，来构筑一条符合客观规律的合理曲线。
曲线靠上，可能需要选择一些立竿见影的打法；曲线靠下，可以选择一 些固本强基的打法。当然了，必须要有一定的预期回报。即使明确定位出了人力资源战略空间，老板们也依然会无比纠结。
随着竞争环境的剧烈变化，老板们可能要求HR把曲线调整得相对靠上，以便获得生存的空间；而由于竞争环境的激烈程度，老板们又不得不选择把曲线调整得相对靠下，以期通过“下潜”来获得“井喷”的结 果，从市场里突围。两者之间的平衡，就需要HR的专业。所以要始终要相信， 在Fish区域中，一定有一条最优的投产路径。
大量企业的人力资源战略都采用了混合型人力资源战略。这些企业针对不同的核心人才仓和这些人才的不同发展阶段，采用不同 的人力资源战略，他们的投产曲线可能是几条曲线的叠加。
公司整体核心人才的投产曲线显然可以突破上述禁区。这也意味着HR应该针对不同的核心人才仓使用不同的人力资源政策，确保每个时间节点里都有工作亮点，确保整体核心人才队伍能够支撑战略，推动经营。
