基本上半个月没怎么更新了，从武汉-福州-武汉-北京，每天都感觉在路上，时间为什么总是过得这么快？中午的G80到北京是17点，折腾到酒店，吃个晚饭，逛会已经是晚上21点了。最难受的是疫情防控之下，一直带着口罩，没一会口罩就已湿，不透气了…
这是近十年来第一次到北京，上一次是2010年的春节，在北京度过。2020年再次来到这座城市，感觉变化并不大。而2020年北京公司却从疫情之后的1个人，发展到现在的20人，下一步还要继续的扩张。
一直不明白北京到底是一种什么样的魔力，使得一批又一批的年轻人在此奋斗。也就是大家常说的“北飘”，希望这次能在北京同事们的沟通中，找到答案。
一天没吃东西，今天的第一餐，路边随便一家面馆，吃出了大西北的味道~赞！
在北京之前是福州的培训……
这是第四次来福州，除了第一次待了半个多月，之后每次都是一周左右，而这一次，虽然累，但收获却非常的多。老板请来了45岁就光荣退休，在华为干了20年的管理干部来给我们做了2天的培训。这位老师分享了非常真实的华为。
一、长期、持续、全身心、投入、改变
作为人力资源管理者，我清楚的知道每一个优秀的公司每一个管理岗的艰辛和来之不易。反看现在的公司虽然各个部门都有着各种各样的问题，但并不是没有解，而是需要长期的持续的全身心的投入进去，才可能获得改变。
他所领导的部门，对华为的核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作，在自己的部门内，做了行为解读，并形成了岗位具体要求。
二、行为再一次改变思维
这难道不就是自己之前一直认为 管理员工，一定是先改变行为 的最有效的步骤吗？将华为公司的文化及核心价值观解读为部门内部的标准，并对应行为准则。要求部门内的每一位员工遵守，也就培养和管理了一批又一批符合华为文化及价值观的员工。
而最终这位管理者，在公司内，做到了公司文化和价值观的传承…通过文化和价值观有效整合资源和要素，最终驱动价值创造和商业成功。
三、效益提升的基础是有效增长
过去一直在想办法提高整个公司的人效，可以是多培训，可以是多加强管理，又或许是少几个人，节约成本，这些或许都只能短暂的达标。真正要实现利润增长一定是来至于业务增长，也非管理。
四、PBC如何考核
还记得PBC么？ 两个月前第一次 被要求提交个人PBC 那PBC需要这么考核
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业务目标
对KPI进行任务分解，强化交付和完成时间点，需个人亲力亲为，体现个人的独特价值；强调对具体目标达成情况的说明，而非过程中的动作。
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组织与人员管理（针对管理者）
设立3-5个计划和措施，反映你将怎么进行组织建设；如何有效地实施团队建设、人员管理、建立一个高绩效的团队。该部分应包括组织建设和人员管理方面的内容，体现对业务目标的支撑。其中人员管理重点是对与直接下属的培养和发展。
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价值观和行为
目的是通过每次PBC制定、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到每位员工，让员工清晰地了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行为是与倡导相一致的，哪些是相违背的。因此，公司核心价值观的六个维度是固定的，对所有员工都适用。各部门可以结合具体岗位/角色职责，确定具体要求和权重，体现该岗位对价值观的要求和传承，体现对价值观对业务目标的支撑作用。
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个人能力提升计划(IDP)
不作为考核项目，是个人在考核周期内成长所作出的承若
待提高或发展能力和经验（识别关键项）
实施活动用衡量标准（活动要具体，个性化，可衡量）
所需支持人（导师、主管等相关人）
计划完成时间
就这么点东西，真正吸收，尝试，加上体会，最少够我干两年…
