管理员工,先改变态度,还是先改变行为?

态度决定一切吗?

大家常说**“态度决定一切”**在过往人力资源部做绩效访谈反馈表时,不少主管在和团队下属的绩效访谈中,谈到工作态度。他们都认为这位员工一旦改变了思维,端正了态度,就能很好的执行上级交代的工作安排。

员工态度改变了,想做好,就一定能做好吗?

其实都不是,一家公司的员工可能来至全国各地,五湖四海,员工中有不少在其他公司工作过,也有从毕业就开始在这里工作。公司在大多数人一辈子的职业生涯中,只是其中的一段历程而已。

从入职到转正,试用期短短的三个月时间里,想要改变员工过去十多年甚至于几十年在某种特定环境下形成的思维模式和方法是很难成功的。但如果从行为上,来改变员工的行为,相对而言会更加容易。

举个例子

当一个沟通能力差,不能正确领会上级下达的任务,在任务执行过程中还加入自己认为更高明的判断或决策,最终造成结果的偏差了。

怎么办?这员工可没说不干把? 但最终还是没能完成上级交代的工作。

建立标准,控制行为

其实我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程,以及明确的操作规范来控制他的行为,使得他养成习惯,也就能在一定程度上确保执行的结果了。

当标准化的流程逐渐变成一种条件反射或者是潜意识行为的时候,流程、规范和制度也就成为了这家公司文化体系的一部分。在这样“温水煮青蛙”的过程中,这名员工的行为不知不觉已经被文化改变。当公司所有人都习惯和认同了这样的行为模式,形成大家共有的习惯,最终推动思维模式的改变。

世界500强企业,比如像可口可乐、麦当劳、星巴克,那一家家公司不是有一套成熟细致的操作流程,还有工作标准?这样的一套标准是在过去几十年的经营过程中,经过了多次的完善、修改和创新的成果,最终形成了别人模仿和超越不了的核心竞争力。

管理的本质是激发员工的善意,释放员工潜能。

所有管理行为最终都是为了绩效负责,否则再多行为都是管理资源的浪费。

在获得绩效或者说实现指标/目标过程中,我们可以通过激发善意、系统/制度设计、知人善用、反诸求己的方法。但这些方法虽然看起来似乎都很简单,但确需要在管理实践中反复的强化与训练。

管理是面向业绩的,是需要确保公司经营目标的实现,管理需要对绩效负责。 从这个角度出发,先改变行动,通过行动改变他的认知。

2020年11月21日,周六,下午给公司员工培训,关于管理团队成员,是先改变态度,还是先改变行为 问题的一个培训要点。


自己经历行为改变思维的例子

补充分享下,稻盛和夫 在《干法》、《活法》两本书中的句子和我自己的经历。

第一,工作的根本意义在于,磨炼灵魂、提升心志,掌握人生的主导权。工作就是人生精进的道场,那些数十年如一日专注于自己工作的人,都是人格厚重、灵魂高贵的人;同时,极度认真的工作可以赋予我们巨大力量,让我们能够扭转命运,掌握人生的主导权。

中国相比日本和很多欧美国家,缺少了太多的工匠精神。大学快毕业那会,创业开了个美食城。当时招聘了10多个白案厨师,其中不乏一些多年工作经验的厨师,还有很多的学徒,菜品负责人按照步骤教他们一步步的来做,他们学得很认真,顺利通过考核,走上工作岗位。过了1-2个月,客户的反馈中的投诉开始多起来,认为菜品没有以前好。当我们找到原因的时候,厨师还非常自信的说,自己做的东西不会差,而且自己还将菜品做了改良。过去需要4-5个步骤,花费3-5分钟的工序,被他调整到1个步骤,不到半分钟就搞定,大大提高了生产效率。WCNMLGBA… 随后这个岗位就被换人了。

第二,在精神上,要爱上你的工作,对成功有强烈的渴望。很少有人能碰到自己天生感兴趣的工作,所以,我们必须通过努力,在正反馈循环中爱上自己的工作,成为自燃型员工;同时,要抱有对于成功的强烈渴望。

我自己,过去13年的工作中,不管是在500强上市企业,还是在小公司。不能说很多时间,但我至少有一半的工作时间,是让自己热爱这份工作的。虽然自己的自燃行为,对公司起到的段时间内的帮助并不算太大,但现在回头看看,其实对自己的提升才是最大的。

第三,在行动上,要付出超过任何人的努力,力求做到完美。在看起来没办法的时候,不能轻言放弃,而要回到原点重新出发,把不可能变为可能。同时,还要更进一步,坚持完美主义,做出无论从性能上还是外表上都完美无瑕的产品。

将不可能变为可能,狭路相逢勇者胜,相信相信的力量 这些其实都是非常重要的。但剖析之后,你会发现,之所以能做到将不可能变为可能,狭路相逢勇者胜,相信相信的力量,在这背后需要付出超过任何人的努力,力求做到完美,才能成功。因为这是一个正循环,自己的信心也会增强百倍。

现在公司的企业文化中,有一个关键词是助人,从小事做起,你会发现它并不难。当你养成这样的行为习惯之后,往往就能改变你的思维方式,影响你的理念。


最后-每个职场人成功的关键,是选对老板跟对人

目前有非常多的企业里,员工对于直接上级都称呼为“老板” 这是一种文化?还是一种相互称呼的玩笑?

什么是老板?

“老板”意味着你是主子,我是给你打工的。你说东,我不说西,你说南,我不说北,你说大,我不说小,你说高,我不说低,你说黑,我不说白,是一种丧失人格、立场、原则的最表白。因为老板的对面是雇员,雇员的饭碗是老板给的,雇员的工作是老板安排的,雇员的权力是老板施舍的。老板是雇员的衣食父母。一切看老板的眼色行事,老板是中心,老板高兴不高兴才是关键。雇员哪里还有干事业的主动性和积极性,那里还会牢记为人民服务的宗旨。

换一种思维从员工层面来说

如果你是员工,你直面老板和你直面主管,你感受到的威信是一样吗?

从管理层角度来说,我们的管理层,有这种老板心态,将自己当做老板呢? 还是我就是混个一官半职,得过且过?

…… ……

以上是今年上半年做过一次公司内的管理岗培训,其中谈到了一个观点,这个观点是“老板心态”。老板心态不是当老板才有的心态,也不是老板的专利,具体的培训当时讲过。今天来看几种老板的区别把,可以是公司老板,也可以是部门老板,自己代入…

小老板不一定只出现在小公司,因为大公司其实都是从小公司发展而来的,2009年在迅雷当时已经将近700人,周胜龙任然执着精耕细作。

小老板

指的是老板的一种人生态度,并不褒贬之分

小老板们作风一般都很踏实,日常保持低调,一般对事不张扬,许多理工科出身的老板都是这样。这些小老板一般都要求自己与别人并无分别,努力踏实做好手头的工作,做好一家企业,做大也可,不大也罢,总之无愧于自己就好。

中老板

开始讲究管理,喜欢通过不断尝试去找到一些新的理论与知识,更喜欢不断的借鉴其他公司成功的经验到自己公司来实验,成功了,当然都好,不成功,就再从来,始终保持着旺盛的斗志。所以在中老板的公司或团队,肯定是各种会议不断。而且他们的思维跳跃幅度是非常大的,第一件事可能还没开始干,第二个项目就可能已经要实施了,效果好坏不在话下,关键在于勇于尝试。

大老板

眼光放得开,一般都是长线大鱼,不争一城一池的得失。大老板不会关注项目的进度和问题,缺更关心这些项目带来的价值。最小的大老板,一个人一个包就敢去承包跨国性的工程项目,最大的大老板,更是标新立异,喜欢制定游戏规则,制定行业标准。

小老板

一般不会离开办公室,甚至没有为客户预留座位,他们是行业精英,对生产技术精益求精,对公司管理要求稳步低调。

中老板

常常马不停蹄地奔走于客户之间,不停地推销自己的思想观念,因为中老板门做的是项目,在各个不同的行业之间跳来蹦去,挑战自己的思维极限,喜欢冒险进入陌生的领域并获得成功的荣耀。

大老板

喜欢豪华的办公环境,办公室一般都是宽敞气派,因为大老板们做的是资源,最重视无形资产的增值与服务,大老板们的思维不会被现实环境左右,能够洞察宏观经济环境下的市场态势与走向。

对应老板的措施

在小老板手下做事,切忌喧哗,切忌浮躁,把老板交给的每一项工作做好,万不可华而不实地空喊口号。

“不犯错误的员工不是好员工”一般都出具有中老板之口,但作为员工可千万别信,仍需要有踏踏实实的业绩也才中老板喜欢的员工。

追随大老板,就需要你能够有辅助大老板的开拓视野和胸怀,也就需要引入新的观念、思维、方法、已经最流行的管理学概念,千万不能古板僵化,一根筋,不变通。

你该选择谁?

如果你作风踏实,那么最适宜追随小老板,并与小老板一起成长,假以时日,肯定有望晋升到高管的职位。而你思维敏捷,跟着小老板,或许可以独当一面,获得主管的职位,但善于谋略的员工,在小老板的团队里却是无用武之地的。

如果你思维敏捷,那么请追随中老板,在众多的新项目足以满足自己的乐趣与需求,同时也最容易获得晋升的机会,当你作风踏实,且能独挡一面,也能混个一官半职。善于谋略的员工,中老板门会与你合作,一般不会成为上下级关系。

如果你善于谋略,那么最适宜追随大老板,因为每一个战略都能够让你获得足够的成就感,也有非常大的发展空间,但思维敏捷的员工,在大老板这会认为是不稳定的,作风踏实的员工在大老板的团队里,一般也就没有啥晋升机会,老实呆着吧,他们也不会让你失业。


管理需要循序渐进,更要持之以恒

2020年Q4季度的前两个月在其他部门轮岗,没有参与公司太多的人力资源事务。然而这两个月期间,却发生了很多不可控的事,导致了12月份自己在不断的收尾这些不可控的事,也验证了那一句话,管理需要循序渐进。

在12月初发现A部门3名员工,在2020年11月里,加班时间达到243小时,人均81小时加班。公司每天9点-17点30上班,其中午休1.5小时,每天工作时间是7小时/人,一个月一共也才只有147小时/人的出勤时间。

而这个业务部门人事主管,部门经理谈的是按照80%的加班费核算加班工资。

出现每个人81小时的加班原因

这是公司网络营销部门,9:00-12:00,13:30-17:30 上班之外 每天 08:00-09:00 上班路上,12:00-13:30 吃午饭,17:30-21:00 下班路上

而这些时间需要关注手机信息,如果有客户咨询,需要及时回复。3个人把这时间加上,就变成了所谓的加班费。

对于公司的风险

  1. 公司给钱是小事,但要杜绝风险,当公司支付对应加班费,也就承认这个81小时/人为加班。
  2. 而按照劳动法,每月加班不得超过36小时/人,本身就是违法。
  3. 而这81小时如果算作加班费,需按照150%的比例进行支付加班费。
  4. 当然这个费用其实挺高的,超出一个人的薪酬范围后,不如直接加个人,排班干了。
  5. 最大的问题是平衡,上下游的部门会配合他们工作,而这些部门可能并没有加班费。

管理更要持之以恒

这种状态肯定不能长久,打算将这笔费用,设置为超出个人的奖金。用于激励部门更好的在有限时间内,完成对应工作指标,将钱给到真正作出贡献的人,而不是那种不想努力,还被部门负责人要求工作时间之外守着的人。


先解决人的问题,才能走得更远

以人制胜-打造人才竞争优势,这是爱奇艺上华为前人力资源副总裁的一个课程视频,价格有点贵,花了88元… 却只有不到1个小时的课程…

既然是学习一样要分享…哪怕是元旦假期

10年前在深圳开始干猎头的时候,就不断在与一些知名企业的HR对接,并通过他们的标准,不断在审视我招聘和推荐的那些候选人。那时候做得最多的客户就是阿里巴巴,不管是中国站、国际站、支付宝还是淘宝,业务部门给HR用人要求,HR就同步我们。很多时候得到客户企业HR的反馈,大意就是在说,只有一个招聘的需求。但业务部门负责人,一定要招聘到一个能将他的工作全部干了的人来,那么这个部门的负责人,也就能顺利的晋升了。那时候不是很懂,后来略懂,到现在听完这个讲座,可以说已经很清晰解释了。虽然阿里的文化与人力体系和华为完全不同,但在管理领域的基础逻辑是一样的。他们都吸收了,并结合自己的业务与配置做了变化而已。

在公司的这些年时间里,遇见非常多的部门在招聘时都在选择各种优秀的人,但很多时候,看上去非常优秀的人并没有通过试用期,或者干上一年就离开了。并不是他们不够优秀,而是没有放到正确的位置,又或者没有正确的引导和使用。

人到用时,方恨少

这个问题,在公司特别的严重。很多时候,人事部门认为优秀的人,并没能通过业务部门的初试,得到的反馈是各种各样。为了尽快完成招聘指标,也就会再耗费很多的资源,去找新的候选人。在浪费招聘资源的同时,其实更多的是机会成本的浪费。

下一步要尽快做的,其实是拉着用人部门,共同建立人才标准。只要能力达标,就应该能录用,才能保证,每月能有20、30人的录用。建立了标准,人力部门也就针对标准的三个关键能力,来设计面试提问的框架和检测方法。

当我们输入端的人岗匹配度提升,也就获得了一定程度的优势,而要将人的优势更大的发挥,就需要在过程中不断的投入。而这个投入,除了日常能做的培训,更多的需要训战结合。过去我们是培养干部,导致很多干部,都是被推到这个管理岗位上,于是只是做到日常的监管。但没办法给下属提供帮助,解决团队成员在工作上遇见到的问题,又或者帮助团队成员提高。而在公司快速发展的过程中,数据的上涨,很多时候就掩盖了管理中的问题。而到架构调整,部门变动的时候,也就发现没有后备的人才梯队。这些不光体现在管理岗位,在一些专业岗上,同样无人才梯队。

未来的管理岗年度考核中,是肯定需要加入集体贡献指标,不然这个部门就是公司的软肋,当多个部门都是软肋的时候,看上去在快速成长的公司,实际上却经历不了风雨。

有了输入,有了过程,最后就是产出

产出关注的是人均产出。华为结合人性,提出的期望值管理,使得自己对高绩效,高目标有了新的认识。这也就是为什么这大半年的时间里,大部分人绩效都在C,或者D。目前感觉并不是所有的人都能接受,还需要时间来适应。适应的不光是绩效的结果,还应该是绩效的指标,当团队人数减少的时候,配套的奖励机制提升,获得超出预期的回报。才能激发潜力,实现人效的上涨。

打造人才的优势,需要3-5年,光靠现有以及未来每个月招聘的人才并不足以满足公司未来的发展。现有的人才基础素质已定型,未来1-3年平均能有20%的成长,已非常不错了。而未来陆续招聘的,也都是不断从社会上其他公司淘汰的人员,即使优秀,来到公司,同样有非常漫长在适应阶段,在这个阶段中,成本不一定低,也并不能保证最终能在公司成长,成功率也就只有20%。剩下的60%,就需要公司从应届生开始培养和储备属于公司直接的管理及骨干人才。

将人的问题解决,再将事的问题解决,才能走得更远。

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