效益提升的基础是有效增长

这是第四次来福州,除了第一次待了半个多月,之后每次都是一周左右,而这一次,虽然累,但收获却非常的多。老板请来了45岁就光荣退休,在华为干了20年的管理干部来给我们做了2天的培训。这位老师分享了非常真实的华为。

一、长期、持续、全身心、投入、改变

作为人力资源管理者,我清楚的知道每一个优秀的公司每一个管理岗的艰辛和来之不易。反看现在的公司虽然各个部门都有着各种各样的问题,但并不是没有解,而是需要长期的持续的全身心的投入进去,才可能获得改变。

他所领导的部门,对华为的核心价值观:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作,在自己的部门内,做了行为解读,并形成了岗位具体要求。

二、行为再一次改变思维

这难道不就是自己之前一直认为 管理员工,一定是先改变行为 的最有效的步骤吗?将华为公司的文化及核心价值观解读为部门内部的标准,并对应行为准则。要求部门内的每一位员工遵守,也就培养和管理了一批又一批符合华为文化及价值观的员工。

而最终这位管理者,在公司内,做到了公司文化和价值观的传承…通过文化和价值观有效整合资源和要素,最终驱动价值创造和商业成功。

三、效益提升的基础是有效增长

过去一直在想办法提高整个公司的人效,可以是多培训,可以是多加强管理,又或许是少几个人,节约成本,这些或许都只能短暂的达标。真正要实现利润增长一定是来至于业务增长,也非管理。

四、PBC如何考核

还记得PBC么? 两个月前第一次 被要求提交个人PBC 那PBC需要这么考核

  1. 业务目标

    对KPI进行任务分解,强化交付和完成时间点,需个人亲力亲为,体现个人的独特价值;强调对具体目标达成情况的说明,而非过程中的动作。

  2. 组织与人员管理(针对管理者)

    设立3-5个计划和措施,反映你将怎么进行组织建设;如何有效地实施团队建设、人员管理、建立一个高绩效的团队。该部分应包括组织建设和人员管理方面的内容,体现对业务目标的支撑。其中人员管理重点是对与直接下属的培养和发展。

  3. 价值观和行为

    目的是通过每次PBC制定、绩效评价的过程,将倡导的价值观和行为传递到每位员工,让员工清晰地了解组织的要求,实现“上下对齐”,明确哪些行为是与倡导相一致的,哪些是相违背的。因此,公司核心价值观的六个维度是固定的,对所有员工都适用。各部门可以结合具体岗位/角色职责,确定具体要求和权重,体现该岗位对价值观的要求和传承,体现对价值观对业务目标的支撑作用。

  4. 个人能力提升计划(IDP)

    不作为考核项目,是个人在考核周期内成长所作出的承若

    待提高或发展能力和经验(识别关键项)

    实施活动用衡量标准(活动要具体,个性化,可衡量)

    所需支持人(导师、主管等相关人)

    计划完成时间


就这么点东西,真正吸收,尝试,加上体会,最少够我干两年…

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