不能被业绩增长带跑偏了，工资人效比一样要关注
每一个企业，都有它自身的各种问题，我们公司一样有，而且还特别的多，在2020年Q2季度总结会议上，从人力资源的角度，我提出了一组事业部的运营数据，想提示各位管理者发现问题。
2020年Q2季度相比2020年Q1季度，环比 Q2部门员工相比Q1季度，减少了 4% Q2部门业绩相比Q1季度，增涨了 25% Q2工资总额相比Q1季度，增长了 23% Q2人均工资相比Q1季度，增长了 28% Q2人创绩效相比Q1季度，增长了 30% Q2季度工资人效比相比Q1季度，增长了1.8%
Q2季度雇员减少了，但人创绩效的提升（30%），带动业绩增长（25%），并实现人均工资增长（28%），但投产比增长（1.81%）
2020年Q2季度除部门平均在职人数下降外，其余指标都有增长，但投产比增长相比其他指标要低得多，这是怎么回事？思考了很久，发现还是基层管理人员的问题比较多。
比如这个事业部，2020年1-6月入职23人，离职26人，转正6人，该部门在试用期内的投入成本较大，离职人员试用期在岗平均45天，导致投产比较低只是引线，希望这些管理者能意识到核心问题把~
（试用期人均成本 8000元/人/月，45天算一个半月，17人未转正10万多的成本对比半年度上百万的薪酬影响不大）
举个例子
花1000元请10个工人，一天搬运10000块砖头 ，赚2000元钱
那么 业绩就是2000元 工资总额是1000元 人均工资是100元 人创绩效200元 工资人效比1:2
也就是每多花100元请工人，公司能赚到200元 公司想要实现业绩增长，其实就三个方法
- 更多的市场需求，有更多的客户
- 创新通过创新，实现多搬砖
- 领导力驱动工人多搬砖
能管理好别人，不代表能管理好自己
读完《卓有成效的管理者》对自己目前来说，还有较长的路要走，部分地方，还做不到严格要求自己，比如自己的体重。不光是要管理好团队员工，更多的是需要管理好自己。因为一个人能管理好别人，不代表能管理好自己。
如果对自己都没有用到最高标准来要求自己，并以身作则。那就不能指望团队能达到最高标准。要想提升团队的业绩，先提升和管理自己的业绩和能力。
解决问题的关键，不是想办法把做不了的事情做好，而是搞清楚自己可以把什么事情做得最好。
找到自己独特的优势，然后把它运用到自己工作和生活中，并不是专注于改善自己的弱点。在自己擅长的领域中，消除弱点，把这件事越做越好就行。书中说得一点都不错**“人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力”**。
1、最适合自己的工作方式，下午15点-19点，通常是自己最高效的工作时间，这4个小时的工作效率大于2个上午。 2、自己的时间管理一直是做得较差的，近期在调整的是，在专心做某一项事情的时候，暂不开钉钉、微信、QQ。 3、对于部门内部会议，正常情况下都能提前做好准备，绝不会到了开会时才开始思考； 4、对于价值的创造，还未能发现独特的地方；
让管理者做到卓有成效是一项挑战
卓有成效的定义，是让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能流于表面的忙碌。所以管理者必须通过不断的训练和时间，才有可能做到卓有成效。
一、首先要学会时间管理
1、有效减少时间，去做意义不大的事务； 2、想办法将碎片化的时间集中起来，形成整块的工作时间； 3、要事优先原则，一次只做一件事；
二、要学会用人所长
1、找到某些方面才能突出的员工，并充分发挥他的这一项才能，帮助他取得成功，而不是专门看他的短处； 2、向上管理，发挥上司的长处； 3、充分了解自己，发挥自身所长；
三、有效决策
1、做少数重要的决策，决策时要行动果断，切忌只做一半或盲目折中； 2、对经常性时间，确定原则性的解决方案； 3、有效决策还需在多个相互冲突的备选方案中作出判断，充分考虑反面意见；
激励因数要这样用-关于有效激励两个明显的例子
关于激励两个明显的例子
- 8月底我们招聘了一名资源经理，原本OFFER沟通好之后，因为公司对于他是硕士学历，有1000元/月的额外学历补贴，所以他很满意的接受了我们提供的OFFER。然而他现在印度，最快9月底才有飞机回中国，会后还有14天的隔离期。毕竟时间有些久远，这时我们的同事告诉他，因为你是211985高校毕业的，所以额外的学历补贴为1500元/月。顿时这位资源经理的候选人，立即说其他机会我再不看了，我回国之后，隔离完就立即来公司报道。
- 这个之前提到过新员工，试用期转正当天公司请新员工吃大餐，送了良品铺子的大礼包，还送了海马体职业照的两张形象照。对于一名新员工来说，肯定也超预期的。从后续的工作表现来说，也只挺值得的。
这种激励因素发挥的作用基本上每月都有发生，以下是刘润商学院中，对于”保健因素”、“激励因素”的说明，简洁明了。千万别在错吧奖励当福利…
每年中秋都发月饼，发起来很麻烦，员工又不爱吃。有些公司后来选择发月饼券。但还是麻烦。既然都不吃，你想，那咱以后，就不发了吧？没想到，你一说不发，公司每一个人都反对，情绪很大。你很困惑：你们都说没用、不吃、浪费，我一说不发，你们的反应，怎么就这么大呢？
是“损失规避”的心理在作祟吗？有一部分。但更重要的原因是，员工把“中秋节月饼”这项福利，当成是自己“应得的”。什么是“应得的”？就是你给我，我不会感激；你不给我，我骂死你。美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”。而如果你给一个人一样东西，他喜出望外，说“太好了”，那这东西，就叫做“激励因素”。
赫兹伯格在1959年提出了著名的“双因素理论”：人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励。
保健因素需要被满足，但真正激励员工的，是激励因素。
激励因素怎么做？
激励关键是让员工有种“太好了”的感觉，很多管理方法，都是心理学家提出来的？ 作为管理者，我们必须要对人的心理，或者说“人性”这个东西，多琢磨，多研究。 “意外幸福感”，就是用“偶然和不可预测的激励”，让员工觉得“太好了”。