先解决人的问题,才能走得更远

以人制胜-打造人才竞争优势,这是爱奇艺上华为前人力资源副总裁的一个课程视频,价格有点贵,花了88元… 却只有不到1个小时的课程…

既然是学习一样要分享…哪怕是元旦假期

10年前在深圳开始干猎头的时候,就不断在与一些知名企业的HR对接,并通过他们的标准,不断在审视我招聘和推荐的那些候选人。那时候做得最多的客户就是阿里巴巴,不管是中国站、国际站、支付宝还是淘宝,业务部门给HR用人要求,HR就同步我们。很多时候得到客户企业HR的反馈,大意就是在说,只有一个招聘的需求。但业务部门负责人,一定要招聘到一个能将他的工作全部干了的人来,那么这个部门的负责人,也就能顺利的晋升了。那时候不是很懂,后来略懂,到现在听完这个讲座,可以说已经很清晰解释了。虽然阿里的文化与人力体系和华为完全不同,但在管理领域的基础逻辑是一样的。他们都吸收了,并结合自己的业务与配置做了变化而已。

在公司的这些年时间里,遇见非常多的部门在招聘时都在选择各种优秀的人,但很多时候,看上去非常优秀的人并没有通过试用期,或者干上一年就离开了。并不是他们不够优秀,而是没有放到正确的位置,又或者没有正确的引导和使用。

人到用时,方恨少

这个问题,在公司特别的严重。很多时候,人事部门认为优秀的人,并没能通过业务部门的初试,得到的反馈是各种各样。为了尽快完成招聘指标,也就会再耗费很多的资源,去找新的候选人。在浪费招聘资源的同时,其实更多的是机会成本的浪费。

下一步要尽快做的,其实是拉着用人部门,共同建立人才标准。只要能力达标,就应该能录用,才能保证,每月能有20、30人的录用。建立了标准,人力部门也就针对标准的三个关键能力,来设计面试提问的框架和检测方法。

当我们输入端的人岗匹配度提升,也就获得了一定程度的优势,而要将人的优势更大的发挥,就需要在过程中不断的投入。而这个投入,除了日常能做的培训,更多的需要训战结合。过去我们是培养干部,导致很多干部,都是被推到这个管理岗位上,于是只是做到日常的监管。但没办法给下属提供帮助,解决团队成员在工作上遇见到的问题,又或者帮助团队成员提高。而在公司快速发展的过程中,数据的上涨,很多时候就掩盖了管理中的问题。而到架构调整,部门变动的时候,也就发现没有后备的人才梯队。这些不光体现在管理岗位,在一些专业岗上,同样无人才梯队。

未来的管理岗年度考核中,是肯定需要加入集体贡献指标,不然这个部门就是公司的软肋,当多个部门都是软肋的时候,看上去在快速成长的公司,实际上却经历不了风雨。

有了输入,有了过程,最后就是产出

产出关注的是人均产出。华为结合人性,提出的期望值管理,使得自己对高绩效,高目标有了新的认识。这也就是为什么这大半年的时间里,大部分人绩效都在C,或者D。目前感觉并不是所有的人都能接受,还需要时间来适应。适应的不光是绩效的结果,还应该是绩效的指标,当团队人数减少的时候,配套的奖励机制提升,获得超出预期的回报。才能激发潜力,实现人效的上涨。

打造人才的优势,需要3-5年,光靠现有以及未来每个月招聘的人才并不足以满足公司未来的发展。现有的人才基础素质已定型,未来1-3年平均能有20%的成长,已非常不错了。而未来陆续招聘的,也都是不断从社会上其他公司淘汰的人员,即使优秀,来到公司,同样有非常漫长在适应阶段,在这个阶段中,成本不一定低,也并不能保证最终能在公司成长,成功率也就只有20%。剩下的60%,就需要公司从应届生开始培养和储备属于公司直接的管理及骨干人才。

将人的问题解决,再将事的问题解决,才能走得更远。

20200103-如何以人制胜1

20200103-如何以人制胜2

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