两类人力资源战略与业务的适配

两类人力资源战略都有内在逻辑,但公司并非可以任选其一,二是选择是与业务战略高度匹配的,当选择了人力资源战略的方向后,还应该小心地在更多约束变量中寻找具体的战略空间。

两类人力资源战略

激励型人力资源战略,让更多的核心人与企业共同劣后,提升其意愿;

赋能型人力资源战略,让企业的核心人才队伍良将如潮,提升其能力;

对业务战略的适配

人力资源战略聚焦于核心人才仓,从效果来看,其导致核心人才仓呈现出两种截然不同的价值释放与规律。这些规律决定了企业只能选择适合自己的人力资源战略,以求与业务战略匹配。

适配低成本战略

一些公司的业务战略就是低成本竞争战略,属于薄利多销。这类业务战略的输出要求就氛围供给与需求两个端:

1,供给端有大量稳定的产品或服务,才能通过规模效应摊薄单位产品或服务的成本,在低价的限制下最终实现“薄利”;

2,需求端有大量重复的标准品式销售,才能在有限的时间内最大程度实现出货,在低价的限制下实现“多销”

供给与需求决定了其“核心人才仓”必然是成熟型人才,能自带技能包, 在简单整合后就能快速发挥作用。如果采用赋能型人力资源战略,那么人才培养周期(投资期)就太长了,试错成本也很大。供给端产品服务无法稳定,提速,降低成本。需求端销售行为无法复制,提速,销量也无法实现放大。

所以,就不需要赋能型人力资源战略带来的人力资源价值井喷,只需要激励型人力资源战略带来快速稳定的输出即可。虽然招聘没有经验的人能节约大量的人力成本,但实际上却是巨大的浪费。

其中就包含了,员工的招聘成本,培养成本,以及培养过程中浪费了的机会成本。培养不成功,主动或被动离职,还会产生更多的沉没成本,重新再招聘还得更多的成本投入。这种人力资源战略上的错误非常的隐蔽,当发现错误的时候,往往就回不了头了。

两类人力资源战略的输出效果

适配差异化战略

部分企业的业务战略是差异化竞争,厚利少销(聚焦高支付能力客群)

供给端有大量创新产品或服务,才能获得客户购买的高溢价,在少销的限制下实现“厚利”;

需求端有精准的顾问式销售,才能让有限的高支付能力的客户群产生体验感,才能在厚利的前提下实现精准“销售”。

供给与需求决定了其“核心人才仓”必然是高潜型人才,这类人才必须实现与公司的融合,才能产生深度创意。如果这采用激励型人力资源战略,招聘一批熟手并绑定了大量的期权、股权等立竿见影的激励,基本是不明智的。

公司不需要激励型人力资源战略带来的人力资源价值稳定输出,而需要赋能型人力资源战略带来的井喷。如果采用激励型人力资源战略能有效,那么创新也就可以使用所谓的“职业杀手(超有经验的人)”。虽然“职业杀手”是可以稳定输出,但无法实现创意上的突破,即使有“职业杀手”可能实现部分的创新,但无法形成一股整体的持续创新力量,更无法支持公司实现差异化战略。

所以公司招聘“职业杀手”可以立即带来一定的结果,但却锁死了未来的发展空间。花了大量的成本招聘,买来的是看得到天花板的输出,及时再投入更多的激励成本和赋能,也无法获得基本输出之上的创意。寄托希望在这些人身上,期待“职业杀手”超出预期的完成指标,可能会导致合作的不愉快,还会忽略人才梯队的持续赋能。

人力资源战略适配的例子

手机制造是一个特别讲究创意的行业,行业产品溢价极低,看似是个低成本竞争的行业,但产品或服务却 是差异化的。所以,普遍使用赋能型人力资源战略,竭力培养子弟兵。

房地产并非一个极度讲究创意的行业,更多是一种标准化产品的输出。业产品溢价极高,看似是个差异化竞争的行业,但产品或服务却是标准化的。所以,普遍使用激励型人力资源战略,大量使用空 降兵。

事实上,所有行业里都有创新空间

低溢价的行业也可以追求高溢价, 高溢价的行业可以再追求更高溢价,这种方式就是重新定义行业。如果要想 这个方向走,其人力资源战略必须有赋能型人力资源战略的部分,考验的是 企业奉行长期主义的决心。

人力资源战略的空间在那?

人力资源战略应该匹配业务战略,但却绝对不是简单的二选一,而是一个决策组合,通过人力资源政策包来精准控制投产曲线。 这条曲线虽然不是唯一的,但从静态上看,也有应该的“空间”和去不得的“禁区”。 针对核心人才仓,企业都应该避免掉入人力资源战略制定的两个“禁区”。

人力资源战略的空间

老板们心中的理想曲线-不可能曲线

老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”。不仅如此, 他们还希望人才能够跟随企业一起成长,焕发第二春。所以,他们心中理想 的曲线是上面一条紫色的曲线。但这条线是“不可能曲线”,曲线以 上的部分就是人力资源战略制定的第一块“禁区”**。因为,这类人才肯定是带 着职场经验过来的,他们心里的决策模型已经固化,能力提升空间也有限, 就是来寻求“能力套现”的。

公司要么给期权、股权,要么给高工资,但如果 天天和人家谈梦想,希望进行价值观“同化”,还希望人家再学习,再实现创 意的井喷,这就非常不理智了。

面对老板的这类“既要、又要、也要、还要”的需求,HR 应该秉持专业 性,明确告知人才成长的客观规律。如果可能,一定要让老板想清楚自己要 什么。对于这类人才,用激励、给空间,确保他们发挥出正常水平即可。至 于什么是正常水平?在引入这类人才时就要和人家达成共识。

HR心中的理想曲线-死亡曲线

HR 们永远希望老板对人才成长有足够的耐心,他们心中的理想曲线是 下面一条金黄色的线,但这条线是“死亡曲线”,曲线以下的部分就是人力资源战略制定的第二块“禁区”。如果有 HR 们把曲线定位在这个区域,要么企 业被人力资源管理的低效拖垮,失去了生存的空间;要么 HR 被自己的低效 拖垮,失去了自己的职位。

即使老板不专业、暂时认可 HR 在这个禁 区里,HR 自己也不能掉进去,如果把自己放到不要求输出的温室里,实际上也是害了自己。因为,老板们迟早会在公司发展不顺时回头进行复盘,而这个复盘的结论大概率会指向人才供给不足,此时,HR 们已然避无可避。与其如此, HR 不如一早就明确思路,争取有所作为。

最好的防守方式不是后退,而是迎上去,让对手没有挥拳加速的空间。HR应该明确告知老板自己的人力资源战略,获得认同,同时基于战略落地的过程设计,进行预期管理。

人力资源战略的Fish 区域

人力资源战略的空间

真正的人力资源战略空间是中间的“Fish 区域”。在这个空间里,公司需要根据自己的业务战略(甚至其它战略)定位和人力资源结构定位,来构筑一条符合客观规律的合理曲线。

曲线靠上,可能需要选择一些立竿见影的打法;曲线靠下,可以选择一 些固本强基的打法。当然了,必须要有一定的预期回报。即使明确定位出了人力资源战略空间,老板们也依然会无比纠结。

随着竞争环境的剧烈变化,老板们可能要求HR把曲线调整得相对靠上,以便获得生存的空间;而由于竞争环境的激烈程度,老板们又不得不选择把曲线调整得相对靠下,以期通过“下潜”来获得“井喷”的结 果,从市场里突围。两者之间的平衡,就需要HR的专业。所以要始终要相信, 在Fish区域中,一定有一条最优的投产路径。

大量企业的人力资源战略都采用了混合型人力资源战略。这些企业针对不同的核心人才仓和这些人才的不同发展阶段,采用不同 的人力资源战略,他们的投产曲线可能是几条曲线的叠加。

公司整体核心人才的投产曲线显然可以突破上述禁区。这也意味着HR应该针对不同的核心人才仓使用不同的人力资源政策,确保每个时间节点里都有工作亮点,确保整体核心人才队伍能够支撑战略,推动经营。

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